“我不想成為巨頭，成為巨頭的機會也已經過去了，我希望我能成為一個讓互聯網行業更好玩的人。”周鴻祎語速如往常一樣地堅定而急促。

發舊的紫色運動衫里搭著一件紅色的T恤，下身卻配了條西褲，寬額圓臉的他一臉疲憊地窩在沙發上，時不時把兩只腳翹在茶幾上，想問題的時候用手擺弄一團衛生紙，不笑的時候眼神犀利冷峻。

但無論是公司市值，還是由卡位“安全”并向“搜素”等互聯網核心領域的擴張與布局，在外界看來，奇虎360這家崛起異常迅速的公司，儼然已顯現成為新一代中國互聯網巨頭之一的跡象。

但這正是周鴻祎最擔心的，用他的話說“最可怕的就是公司快速地膨脹”。在外界看來赴美上市帶來的風光，在他看來卻是一個危險的開始——尤其是在公司管理與文化上遇到的挑戰。

所以，他及領導團隊時時刻刻在敲打著幾千人的隊伍。就如公司搬入新大樓這件事，這座地上建筑面積共約6.92萬平方米、斥資超4億元的總部，很多設計和功能讓人聯想起谷歌的總部。但搬家后，360總裁齊向東略有警醒地對員工調侃，百度公司的倒退或衰弱，或者說百度公司逐漸出現的腐朽、敗落的氣息就是從百度大廈正式投入使用開始的。

也就是在這座大樓里，周鴻祎接受了本報專訪。在2個多小時的專訪中，他頗具辯證地談了他對領導、管理、危機、顛覆等一系列問題的看法，這些都是近期他在思考“大公司病”中的所思所得。

辯證并非打太極，他的回答都很直接坦率，無論提到對手還是內部問題都直言不諱。辯證更多的是說他的“警惕心”，比如談到當下360面臨的挑戰，他直言“從表面上看現在可能沒有危機，但是在我看來處處都是危機。”類似這種思考在本次對話中比比皆是。

周鴻祎覺得，自己還是一個不錯的領導者，但是正在學習成為一個成功的管理者。“我這種性格的人是做不了一個教父級企業家的，我也不想去做。我更希望能扮演一個激勵者、推動者、支持者的角色。”

所以他希望，將來顛覆360的，要么是自己內部團隊做的產品，要么來自于自己投資的公司。這種胸懷，頗有他最推崇的企業家——喬布斯的風范。

把企業變成創業小分隊

團隊的規模不要太大。要能夠很好地運作，減少扯皮和溝通，目標更明確

《21世紀》：你說一個企業成長遇到的最大瓶頸是：管理和文化。360是什么時候遇到這個難題的？

周鴻祎：上市之后吧。第一是公司上市了，不管你怎么覺得，別人都會把你當成個大公司。第二是公司內部會把自己當成大公司。第三個是上市可能會給人傳遞一個信號，就是大功告成了。之后，人員的膨脹帶來文化的稀釋。

這確確實實是我的感覺。一個公司變大了以后，就像一個人的體重從五十公斤增到一百五十公斤一樣，不光是身上的肉增加了，可能你的膽固醇也都增加了，你的反應速度也慢了，你的心臟可能跟不上了，你的膝關節可能也支撐不了，你的骨頭也出問題了。所以我覺得最可怕的就是公司快速地膨脹。

現在進來的人，會覺得來到一家大公司，有職業化的心態和打工的心態的人的比例可能會高一些。包括我們搬了新樓，環境還是不錯的，但我也有一個隱憂，就是這種環境給了企業很多新人暗示，就是這不再是一個艱苦創業的環境了，因為創業環境都是在車庫里，都是在民居里。

《21世紀》：具體來說，是什么表現？

周鴻祎：我舉個最簡單的例子，比如說在創業公司里，你面臨著生死的風險，很多人決策會變得非常果斷，非常簡單。這時你不會太顧忌面子，或者說什么人的某個感受，你會做正確的決定。但是公司大了，你做什么決策，可能短期內都不會關系到生死，所以這時候就會發現你和原來不一樣了。

我今天做了一個錯誤的決策，可能從長期來看對公司有傷害的，但是做這個決策呢，我就能不得罪你了，照顧到你的感受，由此可能很多人會因此做出這樣錯誤的決策。

如果是小公司你就會被巨頭欺負，有很多夢想實現不了，因為我們這個社會還是比較喜歡崇拜大公司的，所以你想得到更多的社會支持、理解，就希望公司規模做得大一些，但是大了也會有副作用。

雖然IBM的總裁郭士納曾經寫過一本書，《誰說大象不能跳舞》，這句話猛然一看很有道理，但是實際上你想一想，大象一定不能跟跳蚤做一樣的動作。這就是為什么很多企業把架構調來調去。

騰訊也好，阿里巴巴也好，他們都是幾萬人，他們調整架構也就是他們認為過去幾千人的管理架構，到了幾萬人不一定合適了，對吧？或者幾萬人的某一個架構用了三年之后，又不管用了。對這種調整我特別能理解。

《21世紀》：在你看來，企業如何解決體量變大所帶來的危機？

周鴻祎：首先，你一定要想辦法讓這個企業保持一個合理的規模。第二，因為我在官僚化的企業——雅虎——待過，我覺得一定要把企業變成小分隊，我非常反對在企業搞所謂的平臺化的架構或者矩陣式的結構。我們既然是以產品為導向的公司，每個團隊還是以它的產品、目標為導向，團隊的規模不要太大。麻雀雖小，五臟俱全，能夠很好地運作，減少扯皮和溝通，目標更明確。

亞馬遜的CEO貝索斯也開玩笑說過，他們內部衡量小團隊的標準是兩張披薩可以吃飽。在大公司里呢，有時候你會不自覺地扮演一個螺絲釘的角色，你干了很多事都沒有成就感，都不知道為什么。我覺得用小團隊能解決這個問題。

其實，我鼓勵一種內部的創業文化。不要把創業狹隘地定義成非要自己開公司當老板。其實，你在公司有一片自己的天空，有一些合理的資源，然后你帶著一些人發揮你的潛能，借著公司的平臺把事情做得更大，也是創業。有相當多的人，如果公司給他提供一個舞臺，他是能做得很好，但他真自己出去創業一家小公司，反而就做不好。

第三個呢， 高管是公司最重要的一個團隊，這個團隊一定要認可企業的創業文化，不能光靠我一個人拿著棒子在那兒跑來跑去。很多企業越做越大，越做越多元化，創始人或者領導者太多野心了，最后沒有那么多合適的人，管理文化又跟不上，一定崩潰。

以激勵機制保持創新意識

在這里面要做好兩件事：一個是精神文明，一個是物質文明

《21世紀》：你曾說過，你將來更愿意去做天使投資人，為什么？

周鴻祎：為什么我比較重視投資，也與我對大公司病的思考相關。

我覺得企業應該干好自己核心的事，外圍想做的事，我的建議是采用投資的方式。因為我做過VC，我非常了解投資對創業者的激勵。把他扶持成功了，投資人也獲益。最好的管理是沒有管理。如果有一個團隊不需要你去管理，他能夠自我設定目標、自我激勵、自我驅動，這是最好的。

我覺得我這種性格的人是做不了一個教父級企業家的，我也不想去做。我更希望能扮演一個激勵者、推動者、支持者的角色。你不覺得柳傳志就是這樣做的嗎？他找對了兩個人，就不用操心了，我就覺得這是最好的方法。否則就算你像諸葛亮一樣，很聰明，是天才甚至是鬼才，每天睡不了幾個小時，吃飯也顧不上，可你能做的事還是有限的。

《21世紀》：360是怎樣保持員工的創業意識？

周鴻祎：激勵機制最重要。在這里面要做好兩件事：一個是精神文明，一個是物質文明。當然這是我的個人意見。

精神文明就是說你要給他一個目標，讓他的目標非常地明確，然后讓他能做成這件事。那一定是一個非物質的目標，他能夠覺得自己很有成就感，能影響很多人，能夠改變世界。

物質文明呢，靠工資、獎金的這種獎勵是非常有限的。我們超一半的股權是在投資人手里，剩下的基本上差不多超過一半，將近24%是員工的，甚至員工的整體的持股比例比我的還高，360肯定是行業里給員工分享股權比例最高的公司。

我們一個工程師在這里干了幾年，通過他的努力，可能掙到幾百萬，甚至上千萬，他在北京買得起房子。他自己做公司都不一定能掙到這么多，這樣誰不愿意去為你做事呢？

坦率地說，玩各種管理技巧，制定復雜的管理規章制度，然后去搞什么KPI考核，這個東西確實不是我的強項。所以對我來說也很頭疼。

《21世紀》：我看到你在內部會議里說了一個很有趣的故事，您準備把OA服務器砸了，還戲稱這是現代司馬光砸缸的故事。能還原下當時的情形嗎？

周鴻祎：這倒不是一個故事。我一直認為在公司做管理，要追求管理的必要性，不要追求充分性。管理是個手段，公司這么大了，要保證不出錯，所以沒有管理是不行的，沒有規章制度是不行的。但是你不能為了追求完全不犯錯誤，把管理制度搞得極其完美、極其嚴密。要知道，管理是有成本的，管理不是省錢，是花錢；不是提升效率，是降低效率，它是用降低效率來獲得安全感。這是我的理解。

我經常講的一個故事可以說明我的理解。有一天，惠普的創始人發現公司的工具間上著鎖。原來工具間的門晚上是敞著的，里面有很多原材料，晶體管、集成電路什么的，員工隨便拿，他睜一眼閉一眼，因為他知道員工拿回去也是做實驗，要么是提高自己的水平，要么偷偷地搞點發明創造，對公司是有幫助的。后來來了新的主管，覺得員工不應該拿公司的原材料，就把門鎖了。結果創始人就找了一個大鉗子把那個鎖剪掉，把門推開。通過這個事，他是在傳遞一種價值主張。

很多企業能保持價值主張和文化，是因為創始人在。很多職業經理人接班之后，做決策的時候，他就會想，我對董事會怎么交代，對老板怎么交代，別人怎么看我。創始人是不會考慮這么多的，創始人只考慮說這件事做了對企業是好還是壞。

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