從成本中心到利潤中心，長虹信息化完成四步大跨越，第一份成績單是超過1億元的效益。 2011年，長虹信息項目效益評估顯示，集團的全部信息項目累計創造了1億多元的效益。

　　實施信息化后到底能帶來多少可以量化的效益？對于這個問題，能有明確數字的企業并不多，但是長虹卻能夠給出具體數字。“這一切源于長虹有自己完善的IT評估體系。”長虹發展集團管理部信息處處長田曉剛給出了答案。

　　長虹的IT評估體系是要建立與業務目標緊密相關的定量評估體系，每年定期對核心系統進行評價，確定改進重點，真正做到有的放矢。“從項目的準備階段到實施過程中再到項目完成后都會有詳細的評估。”長虹集團發展管理部部長寇化夢對記者表示，這樣的好處在于可以實時對項目進行調整，更好地服務于業務本身。

　　經過評估體系檢驗，在1億多元效益中，貢獻最大的當屬長虹子公司快益點的客戶關系管理(CRM)售后服務與呼叫中心信息化建設項目。

　　另一方面，長虹快益點借助CRM系統提升管理能力，快速成長為專業的第三方服務企業，2011年，快益點集團外業務成倍增長。此外良好的售后服務，通過提升企業競爭力，打造長虹品牌形象，深度挖掘客戶價值為公司帶來巨大直接或間接經濟效益。

　　“整個CRM項目實現了從服務接入的前端到服務后端，從快益點總部到服務商的從前到后、從上而下的服務鏈條。”長虹快益點公司副總經理丁松平說。

　　快益點公司呼叫中心主任張倩告訴記者，項目中的最大亮點在于建立并打通了全鏈的管理能力，并將管理能力落實到與消費者、服務商、大客戶及快益點內部各部門之間的高效協同上，以此來支撐快益點業務的高速發展和高效的業務運作。

　　企業的財務部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，財務部門的角色在短短的幾年之內就經歷了天翻地覆的變化，逐漸轉變為價值創造中心。

　　說起信息化對財務部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸。“十幾年前絕大多數中國人尚不了解網絡這一概念，長虹也尚未搭建局域網，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務票據和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”

　　從2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整。有別于之前銷售規模為重的思維導向，集團對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應地，從2005年起財務工作的重點也從傳統的財務管理和會計核算，擴展到了財務會計類工作、決策支持、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。

　　一年后，長虹還嘗試性地把財務分成了共享服務中心和管理中心。日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務結算，供應商、采購商等的外部財務往來也完全被納入進來，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。

　　過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經理、會計、出納等在內的一套完整的財務班子，并且對人員專業素質要求也非常高?，F在，集團財務共享中心實現日常財務核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務結算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節省了人力，實現相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務往來，亦是如此。

　　這樣，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。在系統的處理和顯示下，每個崗位進行財務處理的時間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現停滯，立即能找到責任崗位。透過財務共享中心，財務結算程序已實現標準化、自動化與流程化。

　　財務共享模式的誕生，也大大解放了財務管理人員，專業用工層次變得非常清晰。一般財務人員，進行日常的財務運作和處理，而核心層的財務管理人員，則通過引進更為專業的人才，集中于專業財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，并為公司管理層制訂相關決策或戰略分析提供相應的財務分析。整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續的財務交易能力提供支撐。

　　不僅如此，整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，不僅為公司持續的財務交易能力提供支撐，而且已經開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協議。“財務總監經常會跟我們一起出去談客戶。”長虹相關負責人告訴記者。

　　2009年，財務部與一些公司開始了實質性合作。財務部門具有對外服務能力后，它會從一個成本中心演變為利潤中心，既能掙錢，也能輸出長虹的財務管理經驗。